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im Gespräch mit
Dr. Friedrich Assländer, Unternehmensberater, Managementtrainer, Coach

von Isolde Hilt

Mehr, schneller, billiger: Ob Wirtschaftsunternehmen oder Non-Profit-Organisationen, die Leistungsanforderungen sind übermächtig geworden, spitzen sich ungesund zu. Menschen bleiben auf der Strecke. Wie diesem „Wahn-Sinn“, der nur noch Kostendruck und Gewinnsteigerung zu kennen scheint, die Stirn bieten? Führungskräfte sind diesem Spannungsfeld besonders unterworfen. Nicht wenige erkennen, sie müssen etwas für sich tun, um sich nicht selbst zu verlieren und um ihrer Verantwortung – insbesondere Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber – gerecht zu werden.

Dr. Friedrich Assländer eröffnet hier neue Wege. Der Managementtrainer, Coach und Berater bietet Kurse nach benediktinischer Tradition im Wechsel von Seminararbeit und Zeiten der Stille und Meditation an. Die Arbeit, so Dr. Assländer, muss dem Menschen dienen, wollen wir sie – und in aller Konsequenz uns selbst – als wertvoll erleben.

Herr Dr. Assländer, Sie waren – vor Ihrer Zeit als Trainer und Unternehmensberater – Manager. Ihre wichtigsten Erfahrungen damals?
Ich sage es gerne ein bisschen salopp: Nachdem ich zehn Jahre eine Vertriebsmannschaft geführt hatte, erkannte ich, dass es leichter ist, andere zu beraten als es selbst umzusetzen. So wurde ich Trainer und Berater. Führung ist eine ungeheuer komplexe Aufgabe und fordert viel, wenn man seine Führungsaufgabe ernst nimmt.

Was hat Sie bewogen, sich selbstständig zu machen?
Ich war nicht die schlechteste, aber auch keine sehr gute Führungskraft. Ich entdeckte aber, dass Unterordnung, die auch erforderlich ist, um zu führen, nicht mein Thema ist. Die Freiheit des Freiberuflers ist für mich sehr wichtig; ich kann Inhalte, Arbeitsumfang, all das selbst bestimmen. Dafür habe ich auch den Preis der wirtschaftlichen Unsicherheit in Kauf genommen.

Die meisten Führungskräfte reduzieren „führen“
auf den Aspekt „leiten“.

Was macht Führen so schwierig?
Die Führungskräfte, die ich kennen gelernt habe – und da schließe ich mich mit ein –, haben enorme Defizite im Bereich „soziale Kompetenzen“. Dahinter steht auch die emotionale Intelligenz, die Fähigkeit, mit eigenen und fremden Gefühlen umzugehen. Die meisten Führungskräfte reduzieren „führen“ auf den Aspekt „leiten“. Sie gehen mit organisatorischen, rationalen Fragen um und sehen viel zu wenig die Bedeutung der emotionalen Komponente im Führungsalltag. Für Effizienz und Führungserfolg ist aber das die entscheidende Komponente.

Für welche Themen werden Sie besonders angefragt?
Werteorientierung ist ein wichtiges Thema oder die Entwicklung einer Unternehmenskultur. Sie würden sich wundern, welche Firmen da anfragen – manche von ihnen haben eher das Image eines Ausbeuters.

Sie sagen, wenn sich das Außen immer schneller verändert, immer weniger trägt und verfällt, werde der Weg nach innen wesentlich – der Weg zu unseren Wurzeln, Werten, zu unserem tiefsten Wesen. Was trägt immer weniger oder verfällt?
Was immer weniger trägt, sind die auseinanderfallenden Familien. Was weniger trägt, ist die religiöse Verwurzelung der Menschen. Das, was weniger trägt im Außen, ist dieses „immer schneller“ in unserer Gesellschaft. Menschen können nicht mehr Fuß fassen, sich kaum noch orientieren. Strukturen wie die Sicherheit des Arbeitsplatzes oder auch die sozialen Geflechte sind kurzlebiger. Es stellt sich die Frage, wo finde ich Halt? Und das kann letztendlich nur Spiritualität oder Religion leisten.

Bevor wir auf diesen Aspekt näher eingehen, noch eine andere Frage: Was muss Führung heute leisten? Sie sagen, Führung bedeutet, Menschen zielorientiert zu beeinflussen…
Betriebe haben eine wirtschaftliche Aufgabe. Ein Unternehmen, das längerfristig rote Zahlen schreibt, verschwindet vom Markt; damit ist niemandem gedient. Wir brauchen also ein gutes betriebswirtschaftliches Ergebnis, wir brauchen wirtschaftlichen Erfolg. Dieses Ziel kann nur erreicht werden, wenn die Menschen mitmachen. Darin liegt auch die spirituelle Aufgabe des Führens, dass ich nicht nur sage, „wir brauchen Ergebnisse“, sondern dafür sorge, dass sich die Menschen im Unternehmen weiterentwickeln können. Ein konkretes Beispiel: Der Geschäftsführer eines größeren Unternehmens hatte einen schwierigen Mitarbeiter in einer Führungsposition. Er ließ ihn zu einem Gespräch kommen und fragte ihn, was er sich wünsche, was sein Traum wäre. Der Mann wollte ins Ausland gehen. Sein Chef erfüllte ihm diesen Traum. Nach etwa zwei Jahren kam er zurück und ist seither die Stütze des Unternehmens. Der Chef fragte ihn nicht, „Warum bist du so schwierig?“, sondern „Was kann ich dir Gutes tun?“. Da gibt es viele Beispiele.

Angesichts der Geschwindigkeit, mit der sich Arbeitsprozesse vollziehen (sollen), mit der der Leistungsdruck und die Anforderungen permanent steigen, wie hat man da als Führungskraft noch eine Chance, einen halbwegs guten Job zu machen, seine Mitarbeiter*innen gut zu führen?
Es ist leider so, dass „Führung“, also der Umgang mit den Menschen, klein, zeitlich klein geschrieben wird. Das hängt auch damit zusammen, dass viele Leute gar kein Bewusstsein im Bezug auf diese Ebene haben, keinen Sprachgebrauch, keine Erfahrung und Führung auf Leiten reduzieren. Das andere ist der wachsende Druck, der Zeitdruck, der Leistungsdruck, der auf diesen Leuten lastet.
Der Weg geht nur über die Entwicklung einer guten Tagesstruktur, über Eigendisziplin, dass wir Dinge begrenzen und sagen, wann was dran ist. Wenn wir nicht bewusst Zeit für den Kontakt mit Mitarbeitern, für Gespräche mit ihnen einplanen, verbringen wir die meiste Zeit in der Sachbearbeitung.

„Spiritualität ist mehr Leben!“

Sie kommen zu dem Schluss, dass die Lösung im Weg nach innen liegt, zu unseren geistigen Wurzeln und Quellen, zu unserer Spiritualität. Was verstehen Sie unter Spiritualität?
Spiritualität ist ein Begriff, den wir nie endgültig definieren können. Für mich persönlich heißt es, dass ich mein Handeln immer mit Blick auf das größere Ganze ausrichte. Dieses größere Ganze kann ich erfassen als den größeren Rahmen; je nach persönlicher Entwicklung kann dieser Rahmen auch entsprechend wachsen.
Für einen Unternehmer bedeutet das größere Ganze zum Beispiel die Lieferanten, die Kunden, das soziale Umfeld, in dem das Unternehmen steht, und damit wird es spirituell. Eine andere Dimension von Spiritualität ist, zu der eigenen Lebendigkeit zu kommen. Ein Benediktiner, Bruder David Steindl-Rast, sagt: „Spiritualität ist mehr Leben!“. Genau darum geht es: Wenn ich nach innen gehe, wenn ich entdecke, dass es noch einen anderen Erlebnisbereich jenseits der sinnlichen Wahrnehmung und der materiellen Welt gibt, dann verknüpfe ich mich mit etwas, das mich auch tragen kann.

In einer Welt, in der es vor allem um Gewinn-Maximierung geht, dürfte es Spiritualität aber schwer haben. Der Weg nach innen hat ja auch viel mit Verletzlichkeit zu tun, ist etwas sehr Persönliches, das man nicht unbedingt nach außen kehrt. Wie kann dieser Transfer gelingen?

Er gelingt immer dann, wenn etwas von oben nach unten vorgelebt wird. Eine Führungskraft, die eine klare Werteorientierung hat, einen spirituellen Weg geht – beispielsweise mit regelmäßiger Meditation –, die von den Mitarbeitern als authentisch und stimmig erlebt wird, wird Nachahmer finden. Leute fragen, „Wie machst du das?“ und werden sich daran orientieren. Das zählt viel mehr als nur zu propagieren. Das Übelste, das ich jemals von einem Vertriebsleiter gehört habe, war: „Wenn wir durch Spiritualität mehr Umsatz machen, dann werden wir alle spirituell.“ Das funktioniert nicht.

Worin besteht der Unterschied zwischen „führen“ und „spirituell führen“? Wie kann sich in diesem Bereich „mehr Leben“ bemerkbar machen?
Der bekannte Benediktinerpater Anselm Grün drückt es zum Beispiel gut mit seinem Buchtitel „Menschen führen – Leben wecken“ aus. Diese Lebendigkeit hat, wenn man sie in den Menschen entwickelt, auch eine positive betriebswirtschaftliche Wirkung. Sie entsteht, wenn ich als Führungskraft meinem Mitarbeiter Raum gebe, sich zu entwickeln. Es hat entscheidend damit zu tun, ob ich ihn als Menschen achte, wieviel Wertschätzung ich ihm entgegenbringe, wie sehr ich versuche, seine Stärken zu entwickeln, um zu sehen, was er für Anlagen hat und ihm Mut mache, das zu entwickeln.

Sie stellen fest, „unsere Arbeit muss den Menschen dienen, nur dann erleben wir sie als wertvoll“. Das setzt eine innere Haltung voraus, die in unserer Kultur mit der gern propagierten „Geiz-ist-geil-Mentalität“ auf dem Rückzug zu sein scheint. Oder nehmen Sie noch etwas anderes wahr?
Es gibt zweifellos zwei Entwicklungen. Die eine, die sich ausschließlich am Geld orientiert. Die Auswüchse dieses Denkens sind die berühmten Hedgefonds, die meiner Auffassung nach verboten werden sollten: Wenn das Ziel darin besteht, aus Geld mehr Geld zu machen, hat dieses wirtschaftliche Agieren keine Daseinsberechtigung mehr. Eine Seinsberechtigung wirtschaftlichen Handelns – und das steht in allen Büchern der Betriebswirtschaftslehre – soll dazu dienen, die Bedürfnisse der Menschen zu befriedigen. Was nützt es, wenn einige immer reicher werden, aber niemand mehr ihre Produkte kaufen kann, weil er inzwischen verhungert ist? Das ist die negative Entwicklung.
Daneben gibt es aber vor allem im Mittelstand viele ethisch orientierte Unternehmer. Ein Beispiel aus den baltischen Ländern: Ein Betriebsleiter hatte von seinem Konzern gefordert, die Löhne um 30 Prozent zu erhöhen, weil die Leute aufgrund der gestiegenen Lebenshaltungskosten zu wenig Einkommen hatten. Die Gewinne des Unternehmens waren so hoch, dass das überhaupt kein Problem gewesen wäre. Die Antwort der Unternehmensleitung: „Wenn wir Menschen finden, die für den niedrigen Lohn arbeiten, zahlen wir nicht mehr.“ Daraufhin kündigte der Betriebsleiter. Heute ist er Geschäftsführer des bedeutendsten Konkurrenten seines früheren Unternehmens.

Es gibt also durchaus Leute, die mutig sind und neue Wege beschreiten…
Es gibt eine ganze Reihe von bekannten Unternehmen in Deutschland, die zum Beispiel im Natur-Aktienindex gelistet sind. Diese Unternehmen sind nicht nur ökologisch orientiert, sondern erfüllen relativ strenge, soziale Standards im Umgang mit Mitarbeitern. Solche Beispiele gibt es immer noch eher im Mittelstand. Bei  Konzernen ist das schwieriger, weil sie system-immanent kurzfristig die Gewinne steigern müssen.

Was können Sie Führungskräften mit auf den Weg geben? Auf was sollten sie achten?
Sie sollten zuerst auf sich selbst achten, das heißt, keinen Raubbau mit sich betreiben, sondern im wirklich guten Sinne gut für sich sorgen. Nur wenn es den Führungskräften gut geht, können sie sich auch um andere kümmern. Sie sollten alles, was sie an ihre Mitarbeiter weitergeben wollen, erst mal selbst praktizieren.

Ein Tipp für Führungskräfte:
Nicht anstreben, perfekt zu sein.
Das ist das Schlimmste, was man machen kann.

Zum Beispiel?
Wenn jemand mit Zielvereinbarung führen möchte, sollte er erst einmal mit sich selbst Ziele vereinbaren. „Wo möchte ich mich selbst hinentwickeln? Was möchte ich bei mir verändern?“ Führungskräfte sollten immer eine Reflexionsebene ihres Tuns haben. Das kann eine Mitarbeiterbefragung sein, ein Feedback von Kollegen. Traditionell ist es auch der Coach, der die Führungskraft reflektiert, um zu zeigen, wo die Defizite liegen… also nicht anstreben, perfekt zu sein, das ist das Schlimmste, was man machen kann. Es geht darum, sich auch mit seinen Schwächen und Fehlern auszusöhnen. Wir werden als Menschen immer unvollkommen sein und können dazu stehen.

„Mitarbeitern dienen… Fehler von Mitarbeitern sind immer auch die Fehler des Chefs… Dankbar sein für Ärgerliches…“: Wie kommt Ihre Vorstellung von Führung an?
Das Hauptproblem der meisten Führungskräfte ist die narzisstische Dimension ihrer Persönlichkeit, diese Vorstellung, „Ich bin toll. Ich bin groß. Ich bin schön. Ich werde bewundert. Ich habe Macht…“. Das führt zu einem wachsenden blinden Fleck im Alltag, wenn Führungskräfte nicht selbstkritisch sind. Wenn sich jemand auf den Weg macht, um sich weiterzuentwickeln, sich selbst auch in Frage stellt, kann er diese Aspekte im Führungsalltag zunehmend umsetzen.

Steigt die Nachfrage nach Ihrer Dienstleistung mit zunehmender Härte auf den Märkten?
Ja. Gerade diese spirituelle Dimension, dieses „Hinter-die-Dinge-Schauen“, aber auch die Effizienz von Systemaufstellungen, mit denen ich gerne arbeite, sind etwas, das zunehmend erkannt und  nachgefragt wird.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

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Tipp! Wer sich mehr mit dem Thema „Spirituell führen“ auseinandersetzen möchte, dem sei folgendes Buch als vertiefende Lektüre empfohlen:
Friedrich Assländer und Anselm Grün (Autoren): Spirituell führen

erschienen im Verlag Vier Türme

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